中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與海外消費(fèi)需求刺激著狂放的賭性，但也別高興過(guò)早，如今若還靠「價(jià)格戰(zhàn)」的老千做派，押注海外重品牌的商業(yè)牌局，無(wú)疑是 Drawing dead。

在“國(guó)貨出口”的生意里，Anker 是一個(gè)典型存在。

盡管它在圈子里被稱作“跨境電商”，甚至被放在《揭秘跨境電商》一書中當(dāng)做范例研究，但它更像一家技術(shù)型公司——自主研發(fā)設(shè)計(jì)、擁有 205 項(xiàng)授權(quán)專利。

與電商的強(qiáng)關(guān)系在于，它是個(gè)地地道道借亞馬遜等第三方電商平臺(tái)成長(zhǎng)起來(lái)的出口品牌 —— 最終演化出的模式像極了“三只松鼠”：從垂直領(lǐng)域切入、靠 B2C 平臺(tái)起家，最后做成了一個(gè)線上品牌。唯一的區(qū)別在于：Anker 不賣堅(jiān)果賣 3C 配件，而且主要面向海外中高端人群。

以去年的公開數(shù)據(jù)來(lái)看，Anker 在亞馬遜全球賣家中好評(píng)率排名第 14，而在日亞 2016 年數(shù)碼配件的top 20 中，前三全是 Anker 的產(chǎn)品：數(shù)據(jù)線、充電器、移動(dòng)電源。

“開門紅，而且是新國(guó)貨的標(biāo)桿”，另一家大型跨境電商的高管對(duì)36氪說(shuō)。

同行眼里的“開門紅”說(shuō)的是 Anker 啟動(dòng)后當(dāng)年年底的億元銷售額，而最近的公開數(shù)據(jù)顯示，2014、2015 年海翼（Anker 母公司）營(yíng)業(yè)收入分別為 7.46 億元、13.02 億元，凈利潤(rùn)則對(duì)應(yīng)為 1197.10 萬(wàn)元、1.61 億元。“從營(yíng)收和利潤(rùn)的數(shù)據(jù)來(lái)看，他們這 6 年的（財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)），增速穩(wěn)定在 50% 以上”，一位業(yè)內(nèi)資深人士告訴36氪。

兩極化中的契機(jī)

熟悉跨境電商的人都知道，2006 到 2011 年這個(gè)階段，是個(gè)假貨盛行的時(shí)代。最早的那批留學(xué)生開始了跨境的中國(guó)制造交易：華強(qiáng)北拿貨，eBay、Amazon 上售賣。那個(gè)時(shí)代，靠此發(fā)家的不少。大龍、DX 以及號(hào)稱“外貿(mào)電商第一股”的蘭亭集勢(shì)都是從那個(gè)時(shí)代過(guò)來(lái)的。

Anker 創(chuàng)始人陽(yáng)萌最早也幫妻子代銷過(guò)，“當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的筆記本電池壽命只有兩年左右，但網(wǎng)上賣的電池就兩種：原裝的價(jià)格昂貴，在 150 美元左右。另一種，黃盒包裝，三無(wú)品牌，價(jià)位很低，20 美元還包郵。其實(shí)都是中國(guó)工廠出產(chǎn)的”，陽(yáng)萌說(shuō)，“體驗(yàn)不好，但銷量很大。”

但他并不想做簡(jiǎn)單的“拿貨賣貨”：風(fēng)險(xiǎn)大，壁壘不高，按他的話來(lái)說(shuō)，做這樣的生意，“九死一生”。

他的定位很清楚，就拿筆記本電池來(lái)說(shuō)，如果能在 30、40 美金的價(jià)位點(diǎn)上去做能做到的最好產(chǎn)品給消費(fèi)者，才是門健康生意。在這個(gè)價(jià)位上，陽(yáng)萌推出了一款介于二者之間的筆記本電池產(chǎn)品laptopmate ，“性能沒(méi)有原裝的好，但遠(yuǎn)強(qiáng)于 eBay 上的廉價(jià)貨，后來(lái)的銷量和評(píng)價(jià)證明了它的成功。”

正是這段經(jīng)歷，堅(jiān)定了他做高性價(jià)比 3C 配件產(chǎn)品的決心，2011 年夏天，在谷歌呆了五年的陽(yáng)萌，離職創(chuàng)立了海翼。

后來(lái)的事實(shí)證明，新入行的玩家想趟出一條活路，少不了一整套打法。

產(chǎn)品決定起跑線

2011 年，智能手機(jī)井噴，移動(dòng)電源和 USB 充電器成為必備的配件。同一年，“跨境電商”頻頻見(jiàn)諸媒體，國(guó)家重視，政策扶持。大出風(fēng)頭的同時(shí)，原本隱秘的外貿(mào)電商眾生相隨即被扒皮：入行門檻低、仿品仿牌、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、多方火拼價(jià)格戰(zhàn)。

對(duì)于剛成立不久的 Anker，一來(lái)資金有限，二是體量太小在供應(yīng)商那里毫無(wú)議價(jià)權(quán)可言，若倉(cāng)促跳入紅海，無(wú)遺會(huì)死的很慘。

不輸在起跑線上的唯一辦法是 —— 把起跑線劃在別人之前，而這個(gè)距離靠產(chǎn)品決定。

他們從找到用戶的產(chǎn)品痛點(diǎn)開始做起。Anker 開發(fā)了一套抓取軟件， 搜集平臺(tái)上消費(fèi)者的評(píng)論、價(jià)差，希望透過(guò)這些碎片化數(shù)據(jù)的解構(gòu)，找出用戶使用不同產(chǎn)品的不同問(wèn)題，再預(yù)測(cè)哪些改進(jìn)會(huì)有市場(chǎng)和需求。

捕捉到痛點(diǎn)之后，Anker 發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的突破點(diǎn)其實(shí)在技術(shù)研發(fā)上，這點(diǎn)在充電器的研發(fā)上可見(jiàn)一斑。“當(dāng)時(shí)市面上大多都是單口充電器，多個(gè)設(shè)備需配多個(gè)插頭“，陽(yáng)萌告訴36氪。難點(diǎn)在于“因?yàn)榧夹g(shù)有限，多個(gè)設(shè)備會(huì)充得很慢，而且發(fā)熱厲害，對(duì)充電器材質(zhì)要求也很高”，蘇州和碩聯(lián)合高管張世嘉表示。

為此 Anker 開始把大量資源往產(chǎn)品傾斜，由早期的技術(shù)缺乏、品控不嚴(yán)，到現(xiàn)在倚重研發(fā)、技術(shù)先行，團(tuán)隊(duì)中研發(fā)工程師的規(guī)模也逐漸增至 100 多位。

研究了多設(shè)備充電對(duì)電壓電流的保證，以及設(shè)備智能識(shí)別、外殼材質(zhì)、工藝等多個(gè)方面后，Anker花了很長(zhǎng)時(shí)間研發(fā)出一款五口 USB 充電器，“保證安全，同時(shí)滿足多個(gè)設(shè)備的充電需求”。Nest 總裁 Tony Fadell 后來(lái)也成了這款產(chǎn)品的用戶，“我擁有兩個(gè) Anker 五口 USB 充電器。”這位 iPod 之父去年在接受華爾街日?qǐng)?bào)采訪時(shí)提到。

倚重研發(fā)、加快技術(shù)迭代，陽(yáng)萌告訴36氪，Anker 每周發(fā)布新品 2 到 3 個(gè)，新品一般兩個(gè)月內(nèi)就能完全去庫(kù)存。即便研發(fā)技術(shù)含量有限，但靠產(chǎn)品積累起來(lái)的口碑，給了 Anker 彎道超車的可能。目前 Anker 在亞馬遜移動(dòng)電源、藍(lán)牙鍵盤等多個(gè)電腦周邊類別上排行搜索第一，平均星級(jí)為 4.6 。

品牌等于加速器

產(chǎn)品決定了競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，但產(chǎn)品并不足以積累起足夠的壁壘，你追我趕的商業(yè)賽跑中，打造品牌能加速甩開與其他選手的距離。

壁壘和溢價(jià)，這是品牌能帶來(lái)的最直接價(jià)值，然而挑戰(zhàn)也在品牌化。

Anker 遇到的第一個(gè)問(wèn)題就是品牌定位：同行不少?gòu)?3C 做到了服裝、飾品等，要不要做？

專注度決定競(jìng)爭(zhēng)門檻，這是陽(yáng)萌的第一反應(yīng)，“我們內(nèi)部怎么看自己？就是想在 3C 配件里做最好”。按他的策略，先聚焦一個(gè)產(chǎn)品，再進(jìn)行相關(guān)性延伸，最終在一個(gè)品類建立品牌優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)一個(gè)品牌切入到新品類時(shí)，跨越度過(guò)大，會(huì)稀釋原有品牌，陽(yáng)萌說(shuō)。“每啟動(dòng)一個(gè)新品牌，你必須確保有重組的資源，這個(gè)資源包括很多東西，如外部配合的供應(yīng)商，關(guān)鍵秩序等等。確保這些之后才會(huì)啟動(dòng)新的品類。”

傷害品牌的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自方方面面，除了價(jià)格戰(zhàn)，還有知識(shí)產(chǎn)權(quán)和平臺(tái)規(guī)則。

侵權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)是雙向的，按結(jié)果來(lái)說(shuō)，要么是被別人抄，要么就被別人告。一名業(yè)內(nèi)資深專家表示，早在幾年前，美國(guó)婚紗企業(yè)曾經(jīng)聯(lián)合控告中國(guó)婚紗侵權(quán)，當(dāng)時(shí)一度將中國(guó)跨境電商婚紗行業(yè)打到谷底，甚至于第三方平臺(tái)都束手無(wú)策，只能以下架方式處理。

如履薄冰，這是對(duì)于品牌化之路的寫照。“從前期設(shè)計(jì)到最后出成品，每個(gè)環(huán)節(jié)，可能出什么風(fēng)險(xiǎn)，你都得有個(gè)預(yù)判和控制”，陽(yáng)萌說(shuō)道。那種危機(jī)感，如同隨時(shí)跑崩的 Bug，“逼”出了 Anker 2 個(gè)紅點(diǎn)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)、4 個(gè) IF 設(shè)計(jì)獎(jiǎng)以及 200 多個(gè)專利的成績(jī)。

Anker 品牌化還體現(xiàn)在對(duì)平臺(tái)規(guī)則的把握上。主營(yíng)北歐亞馬遜市場(chǎng)、在另一家跨境電商擔(dān)任技術(shù)經(jīng)理的張愷威對(duì)36氪說(shuō)，“你看他們從 listing（類似淘寶的產(chǎn)品詳情）、SEO（Search Engine Optimization）、SEM（Search Engine Marketing）到 SNS 運(yùn)營(yíng)（社交營(yíng)銷）都做的很有效果：五行特性寫得簡(jiǎn)明扼要、充滿亮點(diǎn)，博客營(yíng)銷高轉(zhuǎn)化率、低成本。”

“必須嚴(yán)守各個(gè)平臺(tái)的要求和政策，不茍且也不冒法律風(fēng)險(xiǎn)”，知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專利不容易得來(lái)，這筑起了Anker 的壁壘，它不太用操心正面的惡意競(jìng)爭(zhēng)，品牌影響力反而不斷聚集，“你遵守規(guī)則，它才會(huì)尊重你”，陽(yáng)萌很認(rèn)同這句話。

供應(yīng)鏈和物流：Global thinking and local action 

品牌和規(guī)模漸起，本土化和銷售是進(jìn)一步?jīng)_刺的發(fā)力點(diǎn)。某種程度上，出口電商倚重國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)于用戶，他們則看重體驗(yàn)。產(chǎn)品銷往世界各地，涉及到多種復(fù)雜的物流與貨代。

洋碼頭創(chuàng)始人曾碧波曾公開對(duì)媒體說(shuō)，物流做不好，肯定不創(chuàng)業(yè)。洋碼頭說(shuō)這話時(shí)是有他們覆蓋 68 個(gè)國(guó)家的 2 萬(wàn)多買手和遍布環(huán)球的 15 個(gè)國(guó)際物流中心做底氣的。

Anker 沒(méi)這基因，但不妨礙借力他人：選擇亞馬遜 FBA 業(yè)務(wù)：將貨物發(fā)送到當(dāng)?shù)氐膩嗰R遜倉(cāng)庫(kù)，之后的包裝、配送、售后等業(yè)務(wù)都將由亞馬遜代理。

1 到 3 天就能收貨，業(yè)內(nèi)人士表示，這是目前比較高效的一個(gè)途徑，但痛點(diǎn)還是如何玩好供應(yīng)鏈，“ FBA 很貴，而且最頭疼物流和倉(cāng)儲(chǔ)。FBA 有一系列規(guī)定，流通越快，倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用越低。所以你不能滯銷。而且倉(cāng)儲(chǔ)空間有限，若滯銷貨品一直占倉(cāng)，那暢銷的也沒(méi)法再放進(jìn)去，成了缺貨狀態(tài)，會(huì)從高曝光率的位置掉下來(lái)。”

“深挖類目，不廣撒網(wǎng)”，陽(yáng)萌表示，“以我們的經(jīng)歷來(lái)說(shuō)，要重視數(shù)據(jù)，尤其要監(jiān)控和優(yōu)化主要指標(biāo)，多盤點(diǎn)庫(kù)存，到歐美市場(chǎng)，海運(yùn)走了多少（產(chǎn)品）、空運(yùn)走了多少（產(chǎn)品）都要心里有數(shù)。”

一位匿名人士告訴36氪，“ Anker 直接合作的廠大概 50 多家，深度合作的有十幾家，這是他們?nèi)嵝怨?yīng)鏈的基礎(chǔ)”，而公開數(shù)據(jù)顯示，其 2015 年年存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)為 9.76 ，2014 年則為 15.53。

這個(gè)數(shù)據(jù)意味著，如果 Anker 在 2017 年?duì)I業(yè)收入做到 20 億，按年周轉(zhuǎn) 10 次來(lái)算的話，實(shí)際上只需要 2 億的資金就可以流轉(zhuǎn)起來(lái)。

陽(yáng)萌反復(fù)強(qiáng)調(diào)，“每個(gè)平臺(tái)上都只有一個(gè)賬號(hào)，把所有雞蛋都放在一個(gè)籃子里”，只是隨著品牌價(jià)值慢慢形成，雞蛋越來(lái)越多，一個(gè)籃子似乎也放不下了。

線上反攻線下、從跨境 B2C 到跨境 B2B ，這是 Anker 在全渠道擴(kuò)張上的嘗試。

通過(guò)分銷，Anker 已入駐沃爾瑪（Wal-Mart）美國(guó) 3000 多家門店，以及家電和電子產(chǎn)品零售巨頭百思買（BestBuy）在美國(guó)的 600 多家門店。目前，通過(guò) B 端的分銷渠道，Anker 的全球市場(chǎng)覆蓋面觸達(dá) 30 多個(gè)國(guó)家，線上線下則覆蓋 70 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在全球擁有超過(guò) 2400 萬(wàn)用戶。

除了 Anker，智能家電 Eufy、車載智能終端 Roav、智能屏顯 Nebula，都是海翼正在孵化的“新芽”，陽(yáng)萌告訴 36氪。

海翼是又一個(gè)在電子商務(wù)某一垂直領(lǐng)域空窗期時(shí)崛起的玩家，相對(duì)那些骨灰級(jí)別的跨境電商，它太年輕，在產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部建設(shè)上，有很多待優(yōu)化的空間。

 但它年輕卻有所成績(jī)，反倒能給予同樣渴望入局的新人以激勵(lì)或啟發(fā)。

重研發(fā)打造產(chǎn)品—借跨境電商做起品牌—再由線上反攻全渠道，這是 Anker 在國(guó)貨“便宜、山寨、低端”的老標(biāo)簽中趟出的新路子。

很多玩家調(diào)侃，跨境的這門生意，靠“天”吃飯，這話倒不全錯(cuò)。2007 年，人民幣升值，大量出口企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷。10 年后的今天，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，眼看著人民幣有貶值預(yù)期，不少內(nèi)銷企業(yè)伺機(jī)而動(dòng)。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與海外消費(fèi)需求刺激著狂放的賭性，但也別高興過(guò)早。一位“廝混”外貿(mào)電商行業(yè)8年的匿名人士告說(shuō)，“如今若還靠「價(jià)格戰(zhàn)」的老千做派，押注海外重品牌的商業(yè)牌局，無(wú)疑是 Drawing dead，要想玩到 FinalTable，天助自助者。”

注：Drawing dead，德?lián)湫g(shù)語(yǔ)，公共牌未全出現(xiàn)，就已斷定沒(méi)有勝算，俗稱：兆死 。FinalTable，德?lián)湫g(shù)語(yǔ)，意為決勝局。

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