隨著越來(lái)越多的傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型、涉足跨境電商，不少問(wèn)題也隨著顯露出來(lái)——傳統(tǒng)外貿(mào)模式上與跨境電商的差異，轉(zhuǎn)型后的企業(yè)一時(shí)無(wú)法適應(yīng)；老板缺少互聯(lián)網(wǎng)思維，將傳統(tǒng)線(xiàn)下的商業(yè)邏輯直接運(yùn)用到跨境電商運(yùn)營(yíng)之中；缺少專(zhuān)業(yè)的跨境電商人才，轉(zhuǎn)型企業(yè)面臨“用工荒”的窘境。

近日，廈門(mén)海天城網(wǎng)絡(luò)科技有限公司總經(jīng)理蘇培育，

以“外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型跨境電商這兩年”為主題做分享。希望通過(guò)這些經(jīng)驗(yàn)的分析，為轉(zhuǎn)型路上的傳統(tǒng)企業(yè)賣(mài)家提供一些建議和參考。

激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，大、小賣(mài)家的差異化顯著

2018年是跨境電商行業(yè)新的分水嶺，從線(xiàn)上線(xiàn)下融合到零售商的崛起，行業(yè)不斷擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇。相對(duì)而言，企業(yè)的試錯(cuò)成本也隨之提高，無(wú)論是FBA的配送費(fèi)用調(diào)整，還是倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用的變動(dòng)。“而試錯(cuò)對(duì)于賣(mài)家來(lái)說(shuō)就等同于錯(cuò)失機(jī)會(huì)和死亡。”蘇培育表示，物競(jìng)天擇，適者生存。對(duì)于任何品牌或者任何商業(yè)模式,都存在馬太效應(yīng)的情況，大賣(mài)家強(qiáng)者愈強(qiáng)，小賣(mài)家壓力劇增。

“我們可以從屌絲出發(fā)，但是我們不能永遠(yuǎn)屌絲下去。”在蘇培育看來(lái)，他們?cè)?jīng)也掉進(jìn)無(wú)數(shù)的坑，但也從中獲取了很多經(jīng)驗(yàn)。目前，一些區(qū)域的大小賣(mài)家會(huì)存在某些差異化，而這些差異導(dǎo)致了他們的級(jí)別之分。例如，銷(xiāo)售量在1000到3000萬(wàn)美元的大賣(mài)家，他們聚焦于品類(lèi)拓展、產(chǎn)品研發(fā)、團(tuán)隊(duì)管理以及公司績(jī)效。而小賣(mài)家卻在同一個(gè)細(xì)分品類(lèi)里互相擠壓。“昨天有一個(gè)跨境物流公司跟我說(shuō)了一個(gè)數(shù)據(jù)，去年?yáng)|海有很多的亞馬遜賣(mài)家，里面有80%是做虧損的，他們不斷的在試錯(cuò)，卻沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)”蘇培育舉例稱(chēng)。根據(jù)2018年的跨境形勢(shì)，如果小賣(mài)家繼續(xù)掉進(jìn)坑里，失去的將不僅是利潤(rùn)、現(xiàn)金流以及市場(chǎng)機(jī)會(huì)與地位，而是整個(gè)跨境風(fēng)口的錯(cuò)失。

不積跬步無(wú)以至千里，十四年的沉淀造就今日成功

對(duì)于蘇培育來(lái)說(shuō)，成立廈門(mén)海天城網(wǎng)絡(luò)科技有限公司并且成功轉(zhuǎn)型升級(jí)，離不開(kāi)他早期的工作經(jīng)歷。04年大學(xué)畢業(yè)就職于某外貿(mào)公司，負(fù)責(zé)阿里巴巴國(guó)際站的推廣；05年從事兩家外貿(mào)業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)鞋子推廣；06年與其愛(ài)人聯(lián)合創(chuàng)立廈門(mén)成大進(jìn)出口有限公司，負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)新品趨勢(shì)的查看推廣測(cè)款；08年外貿(mào)出口保持在800到900萬(wàn)美元之間，外貿(mào)步入平穩(wěn)增長(zhǎng)區(qū)；10年創(chuàng)立廈門(mén)海天城網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，獲取B2C業(yè)務(wù)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)；16年與同事兩人注冊(cè)一家亞馬遜店鋪，直至現(xiàn)在。從這些經(jīng)歷當(dāng)中不斷學(xué)習(xí)、摸索、沉淀，造就他今天的成功。

蘇培育跟賣(mài)家分享了一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的秘訣，也就是公司的文化建設(shè)。“我們從06年開(kāi)始，公司每年都有文化建設(shè)，傳統(tǒng)外貿(mào)公司人員每年都會(huì)安排旅行，比如泰國(guó)、韓國(guó)等，以及國(guó)內(nèi)著名的景點(diǎn)”。他表示，公司團(tuán)隊(duì)在不斷壯大，從10個(gè)上升到40多個(gè)，而銷(xiāo)售業(yè)績(jī)也在不斷上漲。這一切都離不開(kāi)整個(gè)團(tuán)隊(duì)所有后勤相關(guān)人員的支持。

“你能看到多遠(yuǎn)的過(guò)去就能看到多遠(yuǎn)的未來(lái)。”蘇培育借用丘吉爾的一句名言，總結(jié)公司過(guò)往的成績(jī)以及對(duì)未來(lái)的展望。他表示，2018年是他們非?？粗氐霓D(zhuǎn)折期。并且希望在未來(lái)能夠成為電商平臺(tái)中國(guó)鞋類(lèi)銷(xiāo)售領(lǐng)先賣(mài)家、數(shù)千萬(wàn)美元銷(xiāo)售級(jí)別的跨境電商公司以及實(shí)現(xiàn)第三方、獨(dú)立站、社交平臺(tái)等線(xiàn)下渠道的運(yùn)營(yíng)。

八大經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，助力轉(zhuǎn)型賣(mài)家

根據(jù)其個(gè)人的經(jīng)歷以及公司的成長(zhǎng)，蘇培育總結(jié)了八條經(jīng)驗(yàn)，分享給轉(zhuǎn)型賣(mài)家：

一、從感性運(yùn)營(yíng)和管理到理性運(yùn)營(yíng)和管理。于他而言，感性和理性之間存在的很大差別就在于數(shù)據(jù)。從市場(chǎng)空間到產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)情況、流量轉(zhuǎn)化為員工創(chuàng)造價(jià)值、每個(gè)品類(lèi)的利潤(rùn)、公司的利潤(rùn)、現(xiàn)金流等等都需要通過(guò)數(shù)據(jù)分析得到結(jié)論，而不是主觀臆造。一切都要從數(shù)據(jù)出發(fā)!

二、選品：產(chǎn)品為王。“產(chǎn)品是核心競(jìng)爭(zhēng)力。”蘇培育談到，大小賣(mài)家的區(qū)別就在于關(guān)注點(diǎn)不同。小賣(mài)家關(guān)注于現(xiàn)有品類(lèi)的數(shù)據(jù)和運(yùn)營(yíng)，而大賣(mài)家關(guān)注品類(lèi)拓展和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。一些賣(mài)家選品失誤的根源就在于只從自身強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品出發(fā)，忽視平臺(tái)機(jī)會(huì)與空間。對(duì)此，他提出四點(diǎn)選品過(guò)程中，賣(mài)家需考慮的因素：

•市場(chǎng)容量：賣(mài)家需細(xì)分類(lèi)目的年銷(xiāo)售額有多大，天花板有多高

•競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)：考慮品牌集中度與前五強(qiáng)賣(mài)家實(shí)力，結(jié)合自身綜合實(shí)力評(píng)估可至第幾強(qiáng)

•自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：企業(yè)當(dāng)前既有優(yōu)勢(shì)與供應(yīng)鏈拓展可行性

•產(chǎn)品真實(shí)利潤(rùn)：扣除頭程費(fèi)用、長(zhǎng)短期倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、FBA發(fā)貨費(fèi)、退換貨費(fèi)用、貨損成本等

三、團(tuán)隊(duì)與KSA分析。有句話(huà)講“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)里人人都爭(zhēng)當(dāng)將軍，那到底誰(shuí)是主心骨呢？對(duì)此，蘇培育表示無(wú)論是何人擔(dān)當(dāng)負(fù)責(zé)人的角色都可以從KSA模式分析。K—knowledge、S—skill、A—attitude，若這三方面都具備，那無(wú)論從個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)都能得到很好的發(fā)展。而且在2018年的趨勢(shì)下，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)以A為前提，提高K和S的能力。

四、運(yùn)營(yíng)。“絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)的平臺(tái)和流量面前，一切產(chǎn)品都是可以賣(mài)出去的”、“絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品面前，一切平臺(tái)和市場(chǎng)都是可以賣(mài)出去的”蘇培育根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)提出這兩個(gè)概念，并且表示如果錯(cuò)過(guò)絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)的流量、產(chǎn)品，運(yùn)營(yíng)是至關(guān)重要的。優(yōu)化產(chǎn)品圖文、上架后測(cè)評(píng)營(yíng)銷(xiāo)、制表觀察本品和競(jìng)品的數(shù)據(jù)波動(dòng)差異、驗(yàn)證選品數(shù)據(jù)、進(jìn)入產(chǎn)品歸類(lèi)等都是基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)步驟。

五、柔性供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)批量訂單。如今的電商平臺(tái)趨勢(shì)從線(xiàn)上與線(xiàn)下融合、線(xiàn)下搬到線(xiàn)上、線(xiàn)上走到線(xiàn)下等不斷的變化，因此蘇培育表示在不同階段有不同的需求，賣(mài)家此時(shí)的產(chǎn)品應(yīng)與傳統(tǒng)線(xiàn)下工廠的產(chǎn)品線(xiàn)結(jié)合。

•前期：柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)峭黄瓶?，也是被突破口；要保持與供應(yīng)商的深入合作關(guān)系，確定戰(zhàn)略合作甚至入股。

•后期：傳統(tǒng)產(chǎn)品批量訂單以及海運(yùn)出貨，打造競(jìng)爭(zhēng)壁壘；實(shí)現(xiàn)與美國(guó)賣(mài)家產(chǎn)品成本上同樣的競(jìng)爭(zhēng)起跑線(xiàn)。

六、薪酬方式與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。“提成與利潤(rùn)掛鉤而不是銷(xiāo)售額。”蘇培育表示其公司今年的第一季度仍用此種模式，并且增加兩個(gè)調(diào)節(jié)系數(shù)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率以及利潤(rùn)率。目的就是要讓運(yùn)營(yíng)的關(guān)注點(diǎn)從銷(xiāo)售額轉(zhuǎn)到所有跟利潤(rùn)掛鉤的因素上。另一方面，團(tuán)隊(duì)樹(shù)立標(biāo)桿差異化。比如，針對(duì)不同排名，選擇不同的旅游地點(diǎn)“比如說(shuō)排前10%去馬爾代夫性?xún)r(jià)比較高的，然后50%去海南島，剩下40%只能去東山島”。除此之外，通過(guò)一些可視化數(shù)據(jù)的PK也能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)之間積極向上的氛圍。

七、財(cái)務(wù)化的精細(xì)管理。在亞馬遜上零售的操作方式以及費(fèi)用非常復(fù)雜，對(duì)此蘇培育通過(guò)四個(gè)方面簡(jiǎn)化達(dá)到更好的精細(xì)化管理。

•算出每個(gè)listing的真實(shí)利潤(rùn)，投入產(chǎn)出比

•從個(gè)人到團(tuán)隊(duì)、從單品到品類(lèi)、從單站到多站的利潤(rùn)分析，投入產(chǎn)出比

•通過(guò)爆款、熱銷(xiāo)、平款、滯銷(xiāo)、清倉(cāng)款五個(gè)層面的庫(kù)存數(shù)據(jù)分析和預(yù)警

•現(xiàn)金流的預(yù)判，從財(cái)務(wù)角度引導(dǎo)、監(jiān)督運(yùn)營(yíng)的工作

八、市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握。“深耕一個(gè)行業(yè)，平均每四年有一個(gè)機(jī)會(huì)”，而能否把握住機(jī)會(huì)，是賣(mài)家非常關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。蘇培育以自身為例稱(chēng)，“13年一款鞋子，我們錯(cuò)過(guò)了開(kāi)發(fā)，別的公司就把握住這個(gè)機(jī)會(huì)，一下子從五六百萬(wàn)的級(jí)別漲到兩三千萬(wàn)的級(jí)別，而傳統(tǒng)外貿(mào)的五六百萬(wàn)跟跨境貿(mào)易的兩三千萬(wàn)，完全不是一個(gè)質(zhì)量級(jí)的。”另外，B2C本身對(duì)于市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握具有節(jié)奏快、不受制于人的特點(diǎn)，因此在選品上占據(jù)先天優(yōu)勢(shì)。最后，一家良好的店鋪應(yīng)有穩(wěn)定持續(xù)的熱銷(xiāo)款以及市場(chǎng)爆發(fā)的機(jī)遇款，迎合市場(chǎng)的消費(fèi)升級(jí)。

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